شش سيگما چيست؟

سيگما حرف هجدهم از حروف الفباي يوناني و اصطلاحي در آمار است كه به نمايش انحراف از وضع مطلوب( انحراف از استاندارد) مي‌پردازد.شش سيگما يك روش جامع بهبود اثر بخشي سازماني است كه در درون خود از ساختار برنامه و ابزارهاي توانمند مديريت كيفيت برخوردار است معناي شش سيگما تلاش براي نزديكي هر چه بيشتر به درجه تكامل و برتري در توليد محصول و با ارائه خدمات است. هدف شش سيگما كاهش انحراف از وضع مطلوب با تغيير‌پذيزي خروجي فرآيند‌هاست به طوري كه حتي با 6  سيگما انحراف استاندارد فرآيند مورد نظر بين حدود بالا و پائين مشخصات فني قرار بگيرد.

شش سيگما اساساَ يك هدف كيفي با ارزش و متعالي براي هر فرآيندي است. به همين سبب در قالب مباحث قابليت فرآيند مطرح مي‌شود. پروژه‌هاي شش سيگما را بعنوان پروژه‌هاي كاهش نرخ خطا تا حداكثر 4/3 نقص در ميليون( با استفاده از تكنيك‌هايي مانند تجزيه و تحليل آماري، حل مسأله و اصول كيفيت) تعريف كرده‌اند و نقص را هر چيز خارج از رضايت مشتري مي باشد .

از نگرش ديگر ، هدف شش سيگما بهبود رضايت مشتري است كه دستيابي به اين هدف از راه كاهش و از بين بردن ضايعات محصولات يا خدمات داراي نقص امكان پذير است . از طرفي رضايت مشتري يك هدف متحرك است ، چرا كه انتظارات مشتري پيوسته در حال تغيير است . «ارزش يك مشتري وفادار » و « هزينه يك مشتري از دست رفته » دو دليلي كه ما را به دنبال كردن هدف نقص وادار مي‌كند .

در سطوح اجرايي هدف شش سيگما اين است كه فعاليت توليد و يا ارائه خدمات را در محدوده مشخصات مشتري قرار دهد و تغييرات فرآيند را به علت تأثيرگذاري منفي آن روي مشتري كاهش دهد .

به طور مختصر مي توان خروجي هاي مورد انتظار شش سيگما را به صورت زير بيان كرد :

·        بهبود رضايت مندي مشتريان

·        كاهش زمان چرخه توليد

·        كاهش عيب ها

·        افزايش بهره وري

·        افزايش فرآيند و قابليت اطمينان محصول

·        كاهش كار در جريان

·        به دست آوردن سهم بيشتري از بازار

 

راهبران و پيشگامان شش سيگما

مقوله ضايعات صفر بر اين رويكرد تأكيد دارد كه همه خطاها قابل پيشگيري هستند .  در حقيقت اين مفهوم همان چيزي است فيليپ  حدود سه دهه پيش مطرح كرد . در اين راستا بسياري از سازمانهاي ژاپني اين مفهوم را به كار بستند سو به طور مؤثري از آن  سود بردند ،  در حالي كه ضايعات صفر ابتدا در آمريكا به عنوان  و به طور مؤثري از آن سود بردند ، در حالي كه ضايعات صفر ابتدا در آمريكا به عنوان  يك ابزار محرك معرفي شد .  شركت موتورولا در سال 1980 در مقاله اي شش سيگما را چنين معرفي كرد :

« روشي است براي اندازه گيري احتمال كه سازمان را قادر مي سازد تا محصول با خدمتي يا ضايعات صفر توليد كند. »

اين جريان كه توسط موتورولا آغاز شد بود ، به سازمان هاي ديگر گسترش يافت و به عنوان  روشي براي رقابت ، به صورت مداوم و جدي اجرا شد .  شش سيگما يك معيار بر اساس بهترين كلاس كيفي است كه ميزان  ضايعات / خرابي آن 3.4 در يك ميليون محصول توليد شده يا خدمت ارائه شده است . نخستين بار شش سيگما در اندازه گيري ضايعات صفر صفر در صنايع توليدي استفاده شد .

ضرورتي كه موتورولا را سمت ابداع روش شش سيگما كشانيد ،‌ قبول اين واقعيت بود كه در فضاي رقابتي كسب و كار امروز ، ديگر نمي توان صرفا با تفكر خطاي صفر و برخي راهكارهاي عملياتي به موفقيت رسيد . در سال 1988 موتورولا موفق به دريافت جايزه كيفي مالكوم بالدريج (Malcolm Baldrige) شد . هدف از اين اهداف اين جايزه ، شناخت  شركت هاي است كه فرضيه با ارزشي را براي ساير سازمان ها در زمينه هاي مختلف كاري مطابق مدل معيني درآورند .  پيش از اين سال ، شركت در سه سال متوالي 170 ميليون دلار (صرف آموزش كاركنان خود كرده بود ، نتيجه اي كهاخذ كرد اين بود كه 2/2 ميليارد دلار در هزينه هاي ناشي از كيفيت نا مطلوب از جمله ضايعات ، دوباره كاري و هزينه هاي گارانت صرفه جويي كرد . جنرال الكتريك نيز اهيمت اجراي اين برنامه را با توسعه پروژه هايشش سيگما از 200 در سال 1995 به 6000 عدد در سال 1997 نشان داد . همچنين اين شركت اعلام كرده كه به سبب اجراي اين برنامه در سال 1997 حدود 500 ميليون دلار و در سال 1998 بيش از 1.2 ميليارد دلار صرفه جويي داشته است .

كمتر از ده درصد شركت هايي كه به اين روش رو مي آروند ، مي توانند طي يك مدت زمان معقول به كسب موفقيت هايي همچون افزايش قيمت سهام و يا بهبود تراز مالي شركت نايل شوند .

موارد فوق نمايانگر اين است كه حركت سازمان ها به سمت سطوح كاربردي شش سيگما به منظور صرفه جويي هاي ميليارد دلاري از يك سو كمك به بالا رفتن ارزش سهامشان  از طرف ديگر بايد بسيار حساب شده و سنجيده باشد.

 

الگوريتم هفت مرحله اي اجراي شش سيگما در سازمان

براي سازمان‌هايي كه قصد دارند شش سيگما را به عنوان استراتژي مديريتي جديد خود معرفي سو مطرح سازند ، رويه‌اي در هفت گام وجود دارد . اين  رويه در ادامه آورده شده كه به همراه معرفي گامها توضيحات لازم ارائه شده است :

1)معرفي به مديريت : 

در معرفي شش سيگما به سازمان ، سطوح مديريت ارشد در اوليت نخست قرار دارد . اين بخش از سازمان بايد شش سيگما را به شكل حقيقي به عنوان  استراتژي مديريت بپذيرند . سپس تيم اجرايي و دوره بلند مدت پياده سازي شش سيگما در آن شركت سازماندهي مي شود .

شروع شش سيگما در يك سازمان يك تصميم مديريت و استراتژيك محسوب مي‌شود كه به همراهي و موافقت سطوح بالاي مديريت در سازمان نياز دارد . تمامي عناصري كه چهارچوب شش سيگما را تشكيل مي دهند ، براي اجراي موفقيت آميز در سازمان به همكاري مديريت نياز دارند . به ويژه اينكه بدون تعهد راسخ مديريت ارشد ، فعاليتهاي تيم پروژه و برنامه هاي آموزشي بندرت با موفقيت انجام مي شود . اگرچه مديريت ارشد بطور مستقيم در پيشرفت روزانه پروژه فعاليت نمي كند ، ولي نقش اين بخش از سازمان بعنوان رهبر ، پشتيبان و مدافع پروژه بسيار حياتي و حساس است . پروژه شش سيگما به مديريت  فعال و واقع گرا نياز دارد تا تعهد  و باور نسبت به پروژه را نه تنها در خود بلكه در تمام سازمان براي پيشبرد پروژه در چشم انداز آينده ايجاد نمايد.

2) آموزش : در هر برنامه شش سيگما به آگاهي از چگونگي عملكرد فرايندها متودولوژي پيشرفت و توسعه ابزار آماري شرح فعاليت هاي تيم پروژه اولويت بندي در خواسته هاي مشتريان و ساير حقايق پروژه نياز داريم . اين اطلاعات بايد از سطح سازمان گردآوري شده و بصورت يك آگاهي جمعي در اختيار تمامي پرسنل سازمان قرار گيرد.

تنها روش مناسب براي اين موضوع يك برنامه آموزشي مي باشد. پنج دوره آموزشي متفاوت و استاندارد شده در شش سيگما وجود دارد . براي تمايز اين دوره ها از يكديگر در شش سيگما از نظام رتبه بندي بوسيله كمربند كه از هنرهاي رزمي اقتباس شده استفاده مي كنند. اين رتبه بندي در جدول كمربندها نشان داده شده است .

 

جدول رتبه بندي كمربندها ( دوره ها )

دوره كمربندسفيد (WB)تنها مختص آشنايي مقدماتي با مفاهيم شش سيگماست. مدت اين دوره دو تا سه روز بوده و براي تمامي پرسنل ارائه مي شود . مفاهيم ارائه شده دراين دوره شامل :

·        معرفي كلي شش سيگما به كاركنان

·        چهارچوب و ساختار تيمهاي پروژه

·        و در نهايت آشنايي با تفكر و روشهاي آماري مي باشد.

دوره كمربند سبز (GB) از لحاظ محتوي و شركت كنندگان در دوره مرحله متوسط محسوب مي شوند . زمان دورة ناز براي ارائة اين دوره يك تا دو هفته بوده و در خلال آن متودولوژي توسعه و پيشرفت اداري به مديران مياني و سرپرستان بخشها آموزش داده مي شود.

دوره كمربند دوره اي جامع فراگير و پيشرفته است . هدف اين دوره تربيت مديران پروژه است . افراد موفق به گذراندن اين دوره به مختصصين شش سيگما تبديل مي شوند . اين افراد از ميان بهترين مديران جوان سازمان انتخاب شده و در برنامه رهبري و هدايت شش سيگما در گروه اصلي جاي مي گيرند . مدت دوره كمربند مشكي بين چهار تا شش ماه است . علاوه بر اين مدت 20 روز نيز سمينارهاي مطالعاتي براي شركت كنندگان در دوره برگزار مي شود. افرادي براي دوره كمربند مشكي برتر انتخاب مي شوند كه دوره كمربند مشكي را گذرانده و در زمينه فعاليت هاي پروژه داراي تخصص باشند. دوره كمربند مشكي  برتر جامع ترين دوره مي باشد . در اين دوره علاوه بر ارائه مطالب دوره كمربند مشكي برنامه ريزي و رهبري نيز آموزش داده مي شود. قهرمانان پيش برندگان پيشتيبانان و افرادي با تجربه و آگاه در زمينه شش سيگما هستند.

اين افراد از ميان مديران اجرايي ارشد سازمان انتخاب مي شوند. دوره قهرماني يا ارشد معمولا سه تا چهار روز به طول مي انجامد.

مواردي كه در اين دوره بر روي آن تمركز مي شود شامل :

·        چگونگي هدايت كلي برنامه هاي شش سيگما

·        چگونگي تعيين مراحل پروژه بهبود و توسعه

و چگونگي ارزيابي تلاشهاي انجام شده در جهت اجرا پروژه مي باشد.

 

3) اولويت بندي اجرا در بخش هاي سازمان : اولويت اجراي شش سيگما را به بخشهاي از سازمان تخصيص دهيد كه بيشترين اثر بخشي و نتيجه را به ارمغان آورد.

4) مميزي كيفيت براي تمامي فرايندهاي متاثر از پروژه شش سيگما مهم ترين مساله در طراحي سازمان بررسي كيفيت كالا ( خدمات ) ارائه شده بوسيله هر فرايند و تاثير آن بر رضايت مشتريان است . براي اين منظور مديران داراي كمربند مشكي را به عنوان رهبران تمام وقت پروژه انتخاب كرده و از آنها بخواهيد راه حل هايي براي مشكلات مميزي كيفيت بيابند.

5) تقويت زير ساخت ها براي اجراي پروژه شش سيگما اين مرحله شامل ايجاد يا تقويت سيستمهايي همچون :

·        سيستمهاي اندازه گيري

·        كنترل كيفيت آماري (SPC)

·        مديريت دانش (KM)

·        سيستم مديريت پايگاه داده ها (DBMS) و غيره مي باشند.

6) روز شش سيگما در هر ماه : در هر ماه روزي را براي شش سيگما در نظر گرفته و روند پيشرفت پروژه هاي مرتبط را همراه با مديريت ارشد سازمان بازبيني كنيد.

7)ارزيابي عملكرد شش سيگما در سازمان از نگاه مشتري : عملكرد شش سيگما در سازمان را از ديدگاه مشتريان آن سازمان ارزيابي كرده و از طرفي بهترين هاي دنيا را شناسايي كنيد. در صورت نياز در برنامه اجرايي شش سيگما اصلاحاتي را انجام دهيد. براي پيشرفت بيشتر به قدم نخست باز گرديد.

هفت مرحله اي كه در زير آورده شده مراحل اجراي يك فرآيند تحقيق علمي است اين مراحل تشابه زيادي با روش پياده سازي استراتژي سيگما دارد البته اين مراحل را معرفي كرده سو سپس به بيان نگرش هاي كلي شش سيگما مي پردازيم .

1- مشاهده : شناسايي اهداف و ويژگي‌هاي شان با استفاده از حواس پنجگانه ، تشخيص تغييرات در حواس و حواس و سرانجام مشاهده كردن . 

2- طبقه بندي :مرتب نمودن و دسته بندي اهداف و ويژگي هاي شان مقايسه آنها با يكديگر با در نظر گرفتن شباهت ها و تفاوت هايشان و توصيف زير ساخت هاي اهداف

3- اندازه گيري و سنجش :جايي كه يك كميت بعنوان واحد بكار مي رود ساير كميتها را با آن مقايسه نماييد.

4- جمع آوري و سازماندهي :داده ها را جمع آوري توصيف و ضبط نموده سپس آنها را منظم و طبقه بندي نماييد. آنگاه داده ها را با يكديگر مقايسه نموده و الگوها و مشابهت هاي موجود ميان داده ها را مشخص نماييد.

5- پيش بيني و نتيجه گيري :ابتدا مجموعه اي از داده هاي جمع آوري شده را تفسير و تبيين نماييد. وسپس اين تفسير را براي كل داده ها عموميت دهيد.

6- شناسايي متغيرها: به كمك مجموعه اي از مشاهدات و نتيجه گيري ها فرضيه اي را ايجاد نموده روشي براي بازبيني و امتحان اين فرضيه ارائه دهيد.

7- تركيب نمودن نتايج : تجارب بدست آمده از فرايند كاهشي در طراحي آزمايش و تفسيري از بررسي يك مشاهده را يكپارچه سازيد.

فهرست زير بيانگر ديدگاهي كلي از روش توسعه شش سيگما در شركت جنرال موتور است كه جهت ايجاد بهبود كيفيت در فرايندهايش بكار گرفته شده است.

1-     تعريف :داشتن تعريف درستي از مشتريان نيازهايشان ، برنامه تيمي ، فرايندهاي كليدي و تاثير اين فرايندها بر مشتريان

2-     سنجش : شناسايي شاخص هاي كليدي اندازه گيري ، ايجاد طرح و نقشه براي مجموعه داده ها جهت تحقيق در فرايندها و پياده سازي طرح مزبور بر روي مجموعه داده ها.

3-     تحليل :  تحليل داده هاي جمع آوري شده از هر فرايند ، براي پاسخ به اين پرسش كه چرا يك فرايند بطور دلخواه شكل نمي گيرد.

4-     توسعه : ايجاد و تعيين راه حل هاي بالقوه و ترسيم اين راه حل ها در مقياس كوچك تا مشخص شود آيا اين راه حل ها توانايي بهبود عملكرد فرايندها را دارند يا خير؟

5-     كنترل :  طرح ايجاد و ارائه يك برنامه كنترل به منظور اطمينان از پيشرفت و بهبود عملكرد فرايندها و باقي ماندن بازده فرايندها در سطح مطلوب . آنگونه كه مشاهده مي شود مفاهيم و دستورالعمل هاي هر دو روش حول گامهايي چون شناسايي مشكلات تعيين علل و ريشه هاي بروز مشكلات فرموله كردن ايده ها پيرامون مسائلي كه سبب پيشرفت سيستم مي شود امتحان كردن پيشرفتهاي صورت گرفته و حفظ پيشرفت هاي صورت گرفته مي باشد . از روش علمي براي دستيابي به كيفيت شش سيگما در سازمان استفاده مي شود .

اما شش سيگما واقعا چيست ؟ عبارات زير پاسخ هايي است كه در جواب به اين سوال مطرح مي شود :

·        اندازه گيري تغييراتي كه در تعداد فرصتها يا قطعات معيوب روي مي دهد (3.4 نقص به ازاي هر يك ميليون فرصت )

·        ارزش فرهنگي و يا فلسفي

·        يك سيستم اندازه گيري

·        يك هدف : حال به توضيح دو مورد از تعاريف فوق مي پردازيم :

در سطح تكنيكي مفهوم شش سيگما برپايه تئوري تغييرات تعريف مي شود. فرض كنيد كه اين ايده درست باشد. در اين صورت هر چيزي را كه بتوان با يك مقياس  پيوسته اندازه گيري نمود ( مانند : وزن ارتفاع ضخامت .........) از توزيع نرمال پيروي مي كند.

نمودار توزيع نرمال داراي مشخصات زير مي باشد.

نمودار 100 درصد هر چه را كه اندازه گيري شده است بصورت مجازي نمايش مي دهد. –نمودار داراي شكل متقارن مي باشد . – نقطه راس نشان دهنده محتمل ترين نقطه يا مقدار ميانگين مي باشد . مي‌توان نمودار را به مجموعه اي از قسمتها تقسيم بندي كرد. هر بخش نمايانگر درصد مشخصي از احتمال كميتي است كه اندازه گيري شده است . براي مثال سطح زير منحني از خط وسط يا ميانگين تا خط قسمت نخست در سمت چپ يا راست  تقريبا احتمال در حدود 34% از كميت اندازه گيري شده را نمايش مي دهد . سطح زير منحني از محدوده خط قسمت نخست تا خط قسمت دوم احتمال در حدود 14% از كميت اندازه گيري شده را نشان مي دهد. مقادير احتمال در قسمتهاي مختلف متفاوت است زيرا نمودار به شكل منحني است و نه بصورت خط صاف سطح زير منحني از محدوده خط قسمت دوم تا خط قسمت سوم احتمال در حدود 2% از كميت اندازه گيري شده را نمايش مي دهد. نام علمي هر بخش تقسيمات استاندارد از ميانه مي باشد . نشانه ساده ترين شكل ممكن مي توان مفهوم تكنيك شش سيگما را روشي براي اندازه گيري سنجش عملكرد و تعيين تعداد سيگماي موجود بين ميانگين فعلي و سطح نارضايتي مشتري تعريف كرد. اگر نارضايتي مشتري به عنوان نقص در نظر گرفته شود آنگاه شش سيگما نشان مي دهد كه تنها 4 ،3 نقص در هر يك ميليون فرصت ممكن است رخ دهد.

عوامل كليدي در راه اندازي شش سيگما :

امروزه در بسياري از سازمان ها شش سيگما روشي است محبوب ومورد توجه كه با بكارگيري فنون و ابزارهاي قدرتمند آماري ، نوسانات فرايند را حذف كرده و ضايعات را كاهش مي دهد . به زبان آمار شش سيگما همان 4، 3 عيب در هر يك ميليون فرصت يا احتمال وقوع عيب است .

بسياري از سازمان ها نشان داده اند كه سود قابل توجهي از بكار گيري شش سيگما نصيبشان شده اما بكار گيري اين روش فرايندي پيچيده و همه جانبه است و بايد عوامل كليدي موقعيت شناسايي شوند. مسئله شناسايي اين عوامل به عنوان مباني اطلاعاتي لازم براي مديريت را نخستين بار رو كارت (1979) در سطح وسيعي مطرح كرد. از ديدگاه به كار گيري شش سيگما اين عوامل از جمله پايه هاي اصلي كار هستند كه بدون آنها امكان دستيابي به موفقيت بسيار كم مي شود . به اين منظور در سال 2000 افرادي چون « پاند» و همكارانش « هندرسون » « ايوانز » و « اكس » بررسي هاي جامعي انجام دادند. به عنوان مثال هندرسون و ايوانز به اين نتيجه رسيدند كه مهمترين عوامل موفقيت در اين عرصه عبارت است از : مشاركت علمي و قطعي مديريت ارشد اصلاح ساختارهاي زير بنايي سازمان و آموزش فنون و روشهاي آماري در رده هاي مختلف سازمان .

مشاركت و تعهد مديريت : همه آنهايي كه شش سيگما را به كار گرفته و تجربه مثبتي از آن داشته اند اذعان مي كنند كه راه اندازي اين استراتژي بايد توسط كاركنان رده اول از سازمان صورت بگيرد . در نمونه هاي موفق به كارگيري شش سيگما مديران اجرايي ارشد سبب موفقيت پروژه شده اند از جمله مي توان موتورولا جنرال الكتريك و الايد سيگنال را نام برد . « لارسن بوسيدي » مدير ارشد اجرايي الايد سيگنال با سر لوحه قرار دادن اهداف مالي ، توانست كل مجموعه ار در مسير شش سيگما به حركت درآورد .

دگرگوني فرهنگي

اجراي شش سيگما يك تحوااساسي در راهبردهاي مديريت است چرا كه ارزشها و فرهنگ سازمان را در همان بدو امر دگرگون مي سازد همچنين در تشكيلاا سازمان و ساختارهاي زيربنايي آن نيز تغييرات اساسي پديد مي آور معمولاً هنگامي بروز تحولات مهم كاركنان هر سازمان ساز آنچه ممكن است پيش بيايد هراسانند و لزوم اجراي تغييرات را زيرسؤال مي برند ممكن است بگويند ما قبلاً اين چيزها را امتحان كرده اي و نتيجه اي هم نگرفته ايم و اينكه خوب قبلاً هم اين كار را مي كرديم و به اين طريق در برابر تغييرات مقاومت نشان مي‌دهند در برخ سازمانها مديران با ايجاد ترس در كاركنان مديريت خود رااعمال مي كنند . هيچ اتباهي جايز دانسته نمي شودو كاركنان ياد مي گيرند اشتباهات خود را پنهانكنند اما شش سيگما محيطي آزاد و امن پديد مي آوردكه در آن عيوب و اشتباهات بوجود آمده كاملاص مشهود است و به آنها به چشمهاي فرصتهايي براي بهبود نگاه مي شود . تغييراتي كه سكل سازمان را تحت تأثير قرار مي دهد معمولاً با ارزشهاي  جا افتاده نزد اعضاي سازمان به مقابله برمي خيزد و روشهاي مورد باور كنان را زير سؤال مي برد چنين حالتي ناشي از عوامل مختلفي مي باشد كه اكس چهار دليل مقاومت كاركنان را اينچنين بر مي شمرد :

1-    دلائل فني : اغلب افراد در درك علم آمار مشكل دارند و سعي مي كنند از آن بگريزند

2-    دلائل ديدگاهي : كاركنان گمان مي كننند در اثر وقوع اين تغييرات متحول ضرر  خواهند شد. براي مقابله با بروز چنين فكري نياز به ايجاد تغيير را به طور شفاف تعيين كرده و سودآوري حاصل از اين تغيير براي كاركنان را به آنها نشان مي دهد .

3-    دلائل شخصي : اين حالت به كاركناني مربوط مي شود كه در اثر مشكلات شخصي خود و نه مسائل مربوط به سازمان دچار اضطراب شديد هستند در مقال اين حالت مي توان با كاهش فشار  عكس العمل نشان دهيد .

4-    دلائل سازماني : اجراي شش سيگما هنگامي تأثير مي گذارد كه سازمان باورهاي خاصي پايبند باشد كه معمولاً اين باورها را مديريتدر سطح سازمان ايجاد كرده و گسترش دهد پس براي مقابله با اين حالت ابتدا بايد مزاياي طرح نوآورانه شش سيگما را براي مديريت روشن ساخت 

 

جريان اطلاعات :

در آن زمان كه پروژه شش سيگما در شركت سوني آغاز شد ، سدر راستاي اجراي طرح اطلاع رساني و برقراري ارتباطات ، شعارهاي كوچكي مثل «به من آگاهي بده » اغلب در نشريات داخلي و يا بر روي لباس كاركنان به چشم مي خورد .  فكر پشت اين كار همان چيزي بود كه در شش سيگما مطرح مي‌شود ، به اين معني كه روش مديريتي جديد مبتني بر داده ها و اطلاعات واقعي است ‍ سبايد در سازمان رواج يابد . براي چگونگي جريان اطلاعات بايد برنامه اي تهيه شود كه نشان دهد چه سكسي چه ساطلاعاتي را در چه زمان هايي بايد انتقال يا ارائه دهد .

زير ساخت هاي كليدي

براي اجراي شش سيگما نخست بايد سامان ويژگي هاي خاصي را كسب كند . مثلاً افراد تا حدي ار توانايي هاي مربوطه به انتقال اطلاعات و داده ها بهره مند باشند و نيز توان برنامه ريزي و تعيين راهبردهايبلند مدت و قابليت كارگروهي را داشته باشند . افزون بر اينها منابع كافي و سرمايه لازم برازم براي آغاز پروژه شش سيگما بايد در دست باشد .

شركت هايي كه مصمم به اجراي اين پروژه هستند بايد بدانند كه براي رسيدن به مرحله سوددهي بايد صبر كنند و ديدگاهي بلند مدت پيش بگيند . براي حفظ توجه افراد به شش سيگما س، در مراحل نخست مي توان پژوه هاي كوچك ولي با ضرب موفقيت بالا را آغاز كرد و سپس بر پروژه هاي بزرگتر كه به وقت و منابع بيشتري نياز دارد ، متمركز شد . طبق نظر «مايكل هري» عملكرد نتوسط يك سازمان در محدوده سه سيگما قرار مي گيرد «مايكل هري » عملكر متوسط يك سازمان در محدوده سه سيگما قرار مي گيرد . (16607 عيب در هر يك ميليون فرصت ؛ البته اين مقدار با در نظر گرفتن ميانگين با جابجايي  سيگما حول مقدار هدف عنوان شده كه در ادامة اين مبحث بيشتر به آن خواهيم پرداخت ) و بيش از يك سال لازم است كه فرآيندهاي كسب و كار از سه  سيگما  با چهار سيگما برسد (يعني 6210)  و هر چه كه به سطح كيفيت شش سيگما نزديكتر شويم بهبود قابليت سيگما دشوارتر مي شود.

در هر صورت مرحله نخست انتقال تا سطح كيفي سيگما را مي توان نسبتا آسان و بدون سرمايه گذاري بسيار كلان انجام داد. هنگامي كه سازمان به 8/4 سيگما مي رسد . در اين مرحله ديگر هدف حذف عيب نيست . بلكه از آن به بعد هدف شش سيگما بر پالايش و بهينه ساختن سيستم ها متمركز مي شود كه آن را اصطلاحا طراحي براي شش سيگما مي گويند . در اين مرحله فرآيند و فعاليت ها دوباره و از ابتدا طراحي مي شوند تا به سطوح كيفي كورد نظر شش سيگما نزديك شوند.

در هر مرحله انتقال به سبب كاهش عيب ها هزينه ناشي از كيفيت نيز كاسته شده و در نتيجه به ميزان سود آوري افزوده مي شود . مجددا ياد آوري مي كينم كه براي شش سيگما بهتر است ابتدا بر روي پروژه هاي كوچك و موفق متمركز شويم تا سازمان به ان روش اعتماد كند.

كار گروهي از عوامل بنيادين در شش سيگما است . ارزش كار گروهي ناشي از گرد آمدن تخصص هاي مختلف در يك گروه است كه در نهايت سبب ايجاد نوعي حس مالكيت و ارتباط بهتر و ارزش افزوده ناشي از همكاري گروهي و يكپارچگي و انسجام كل سازمان مي شود . شركت سيتي بانك يكي از معتبر ترين سازمان هاي بانكداري است كه اصول شش سيگما را به خدمت گرفته و در سطح گسترده اي از كار گروهي چند تخصصي بهره مي گيرد . در پروژه نقل و انتقال مالي به صورت دستي تيمي متشكل از 80 نفر در اين كار متمركز شد. دليل تعداد زياد اعضاي تيم اين است كه سيتي بانك به دنبال استاندارد سازي فرايندهاي كاري خود در تمام دنياست .

اين تيم تمام فرايندهاي نقل و انتقال مالي را تعريف و عيوب و اشكالات ممكن را فهرست كرد و با استفاده از ابزارهاي شش سيگما آنها را تجزيه و تحليل كرد. آنها اشكال يا عيب اصلي را در فرايند مراجعات مكرر داخلي تشخيص دادند و آنگاه بر روي حل آن مسئله تمركز كردند. نتيجه كار يعني 73 درصد كاهش در آمار مراجعات مكرر بسيار جالب توجه بود.

شش سيگما و تامين كنندگان :

شركت ها بايد شش سيگما را فراتر از محدوده محل استقرار خود به اجرا در آورند . به اين منظور بايد تامين كنندگان خود را نيز در دايره اين پروژه وارد كنند . تامين كنندگان در تحويل محصولات شركت مشاركت مستقيم دارند . در نگرش سنتي بهتر اين است كه براي جلوگيري از افزايش هزينه ها از تامين كنندگان مختلفي در مورد يك خريد بخصوص استفاده كرد. در صورتي كه در شش سيگما يكي از راه هاي كاهش تغيير پذيري ، كاهش تعداد تأمين كنندگان است كه البته آنها نيز بايد در سطوح شخصي از الگوي شش سيگما بهره بگيرند.

مهارت هاي مديريت پروژه :

يكي ديگر از نكات كليدي در اجراي پروژه شش سيگما پرداختن به مهارت هاي پايه اي كه مديريت پروژه است . بسياري از پروژه‌هايي كه با شكست مواجه مي شوند همين زمينه با ضعف روبه رو هستند مثلا ضعف در مهارت هاي مديريتي در تنظيم صحيح برنامه هاي كاري ، در حفظ و رعايت قوانين و ضوابط كاري ضعف در تعريف وظايف و مئوليت ها و يا حتي عدم توانايي در جلوگيري به موقع از اقدامات ناصحيح .

همه افراد به طور عام و مديران پروژه به طور خاص بايد به عوامل كليدي كنترل پروژه از جمله زمان هزينه اولويت ها و محدوديت هاي زماني واقف باشند. در اين صورت است كه كه كل گروه مي تواند در زمان مقرر و با كمترين هزينه الزامات تعريف شده را بر آورده كند.

شش سيگما يك روش و اسلوب مبتني بر پروژه است بنابر اين ضروري است كه پروژه ها بر اساس اين كه كدام يك سود مالي بيشتري دارند اولويت بندي شوند.

پروژه ها به گونه اي كه انتخاب مي شوند كه هر ارتباط تنگاتنگي با اهداف يا خواسته هاي تجاري سازمان داشته باشند. پس هر يك از پروژه ها در نهايت بايد شركت را قادر سازد كه : در امر رقابت موفقيت كسب كند سود آوري تجاري بيشتر ي نصيب سازمان كند زمان چرخه و تغييرات فرآيند را كاهش دهد و حجم توليد يا ارائه خدمت را در زمان معين افزايش دهد.

براي انتخاب پروژه ها معيارهاي پذيرش گوناگوني وجود دارد كه هر كدام يكي از عوامل فوق را اندازه گيري مي كنند هري و شوردور براي گزينش پروژه ها و الويت بندي آنها شاخص اي زير را طرح كرده اند:

                          1.               تعداد عيوب در هر يك ميليون فرصت

                          2.               صرفه جويي خالص در هزينه ها

                          3.               هزينه ناشي از كيفيت بد

                          4.               ظرفيت

                          5.               چرخه زماني

                          6.               الزامات مشتري

                          7.               عملكردهاي درون سازماني

با مشخص شدن وزن هر يك از شاخص ها تصميم گيرنده با استفاده از تكنيك هاي آناليز تصميم گيري مي توان پروژه را اولويت بندي كرد.

ارتباط tqm و شش سيگما در هرم سازمان:

وجود فرايند مديريت كيفيت جامع و فرايند شش سيگما هر دو براي نتيجه گيري مناسبدر پياده سازي كامل اهداف مديريت كاملا ضروري است. اگر هرم مديريت را به صورت زير در نظر بگيريم در قسمت بالاي هرم كه مرحله تعيين اهداف استراتژيك است برنامه ريزي فعاليت هاي توسط گروه مديران با استفاده از برنامه ريزي استراتژيك انجام مي شود.

در قسمت مياني هرم اهداف موسسه توسط مديران واحدهاي اجرايي به منظور تعيين وظيف گروههاي كاري و پروژه هاي آنها تعيين مي شود .در قسمت پاييني هرم برنامه هاي اجرايي كه بايد توسط گروههاي كاري و با استفاده از فرايند شش سيگما اجرا شود مشخص مي شوند . در اين مرحله فعاليت عملياتي شش سيگما آغاز مي شود.

براي حصول اطمينان از اينكه فعاليت هاي گروههاي كاري به درستي مشخص شده و نيز براي اطمينان از اجراي آنها بايد ساختاري درون سازمان به وجود آيد تا اين گروهها از حمايت لازم براي اجراي فعاليت هاي خود برخوردار شوند. مبدا اين حمايت بايد از جانب گروه مديران باشد كه مسئوليت تجزيهو تحليل تعيين خط مشي شركت و تعيين اهداف استراتژيك شركت را به عهده دارند. مديران واحدهاي اجرايي كه فعاليت گروههاي كاري در درون واحدهايشان اجرا مي شود نقش مهم ديگري ايفا مي كنند. محصول يا فرياند را جداگانه تخصيص مي دهد و نهايتا امكان تحليل بيشتر هزينه هاي تشكيل دهنده قيمت تمام شده محصول را ميسر مي سازد.

طبعا با استقرار سيستم مديريت هزينه هاي كيفيت نامطلوب امكان بررسي و انتخاب فرايندها سهولت و اثر بخشي بيشتري پيدا كرده و مي توان پروژه هاي شش سيگما را از بين هزينه هاي رتبه اول انتخاب كرد. در واقع امروزه كاهش هزينه هاي كيفيت نامطلوب از جمله اهرم هاي اصلي در ايجاد مزيت رقاتي است و متودولوژي شش سيگما مي تواند به عنوان كلي و راهگشاي استرتتژيك در مديريت هزينه ها به كار آيد. مديريتكيفيت با به كار گيري نگرش هاي جديد در سستم هاي حسابداري قيمت تمام شده مي تواند هزينه هاي اصلي و مهم سازمان را شناسايي رتبه بندي و در قالب پروژه اي شش سيگما كاهش دهد. اين مهم در سازمان هاي ايراني كه فاقد نگرش كافي به مقوله هزينه و مزيت رقابتي هستند از قابليت بالايي برخوردار است.

فن آوري اطلاعات فن آوري داده ا و شش سيگما

1-     ضرورت فن آوري داده ها

بر همه روشن است كه فن آوري پيشرفته قرن بيست و يكم بر پايه شش زمينه اساسي شكل گرفته است . اين شش زمينه :

1-     فن آوربي اطلاعات

2-     بيوتكنولوژي

3-     فن آوري نانو

4-     فن آوري فضا

5-     فن آوري فرهنگي و اجتماعي مي باشد .

6-     فن آوري زيست محيطي

اما اعتقاد بر اين است كه يك فن آوري ديگر نيز بايد به جمع اين شش فن آوري افزوده شود . و اين فن آوري آخر فن آوري داده ها مي باشد . فن آوري داده ها به اين شكل تعريف مي شود : فن آوري داده يك متودولوژي علمي است كه با زمينه هاي زير ارتباط دارد :

فنون و روش هاي اندازه گيري گرد آوري نگاهداري و بازيابي داده ها :

تحليل آماري و پالايش داده ها

توليد و استنتاج اطلاعات از داده ها

ايجاد مدلهاي آماري / محاسباتي از داده ها

بدست آوردن دانش مورد نياز از اطلاعات داده اي

تشخيص و كنترل حوادث جاري از مدلهاي ثابت و

پيش بيني حوادث آينده به كمك مدلهاي ثابت

فن آوري داده ها براي شش سيگما ضروري بوده و هم چنين در كسب مزيت رقابتي بسيار مفيد مي باشد . اهميت فن آوري داده ها بسرعت در ميان علوم و دانش هاي جوامع اطلاعاتي در حال كسترش است .

2-     تفاوت ميان فن آوري اطلاعات و فن آوري داده ها

بسياري از افراد عقيده دارند كه فن آوري داده ها زير مجموعه اي از فن آوري اطلاعات است . چنانچه فن آوري اطلاعات بصورت گسترده تعريف و تفسير شود اين عقيده مي تواند درست باشد اما با اين وجود تعاريف فن آوري اطلاعات بشكل خلاصه شده در زير آورده شده است : فن آوري اطلاعات يك متودولوژي علمي است كه با زمينه هايزير ارتباط دارد :

ارائه و نمظارت بر داده هاي خام و اطلاعات بدست آمده از فن آوري داده ها

داده ها / اطلاعات موثر ايجاد ارتباطات و انتقال آنها

فن آوري صنعتي برگرفته از دستگاههاي الكترونيكي براي انتقال ئو ارتباط داده ها و اطلاعات

توليد فن آوري رايانه اي

مهندسي ابزارها و پشتيباني از دانش مديريت

مهندسي ابزارها و پشتيباني از دانش مديريت

تفاوت ميان فن آوري اطلاعات در جريان اطلاعات مي باشد . اين مساله در تصوير 2 ديده مي شود :

3-     مثلث دانش

گفته مي شود كه دانش قرن بيست و يكم بر پايه جوامع اطلاعاتي شكل گرفته است . همان گونه كه در تصوير نشان داده شده مي توان دانش را قرن بيست كم مي توان به يك مثثلث تشبيه نمود . در اين مثلث فن آوري داده ها و فن آوري اطلاعات نقش مهمي را ايفا مي كنند.

4-     اهداف فن آوري داده ها

اهداف فن آوري داده ها به سه دسته تقسيم مي شود :

1-     مديريت

2-     مضاف سازي

3-     اجرا

توالي اين اهداف به اين صورت است كه ابتدا مديريت فن آوري داده ها قرار گرفته سپس مضاف سازي و در نهايت به كمك اجرا ارزش افزوده و سودددهي براي هر سازمان بدست مي آيد.

5      اثر فن آوري اطلاعات بر كيفيت

ضعف ها و نواقص موجود در فن آوري اطلاعات مي تواند كمبودهاي جبران ناپذيري را به سازمان جامعه يا به يك ملت تحميل كند. در ادامه مثالي از مشكلات حاصل از نارسايي فن آوري داده ها بر كيفيت در كره ارائه مي كنيم

يكي از زمينه هايي كه نارسايي فن آوري اطلاعات بر آن اثر مي گذارد هزينه كيفيت مي باشد . هزينه هاي كيفيت در اغلب شركت هاي آسيايي از جمله شركت هاي كره اي در حدود 20% ارزش كل فروش مي باشد .هزينه هاي كيفيت به سه دسته تقسيم مي شوند:

1-     هزينه هاي پيشگيري 1% از كل فروش

2-     هزينه ها ي ارزيابي و قيمت گذاري 3% از كل فروش

3-     هزينه هاي قطعات معيوب 16% از كل فروش

اگر از فن آوري اطلاعات در تحليل داده هاي حاصل از هزينه هاي كيفيت بخوبي استفاده شود مي توان اين هزينه ها را كاهش داده و به 10% ارزش فروش كل رساند. در اين حالت هزينه پيشگيري 3% هزينه هاي ارزيابي و قيمت گذاري 2% و هزينه هايس قطعات معيوب 5% مي شود البته اجراي پروژه شش سيگما در كاهش هزينه هاي كيفيت بسيار موثر مي باشد .

مكاربرد شش سيگما در تجارت الكترونيك

امروزه كه تجارت الكترونيك بسرعت در حال گسترش است كاربرد شش سيگما در تجارت الكترونيك سنسبت داد سيگما الكترونيك است . روشن است كه مفهوم نهايي مديريتي رضايت مشتري مي باشد . در منديريت ارضا مشتريان چهار عنصر وجود دارد كه بر آنها برچسب نهاده شده است . اين چهار جز : آسايش و راحتي – كيفيت – هزينه و تحويل و ارائده مناسب مي باشند براي دستيابي به سيستم كاملا ايده آل بايد آسايش و راحتي مشتريان كيفيت بالا هزينه كم براي محصولات وخدمالت و تحويل و ارائه دقيق و سريع را فراهم نمود . در ادمه مدلي براي شركت هايي كه در زمينه هاي تجارت الكترونيك فعاليت مي كنند ارائه شده است .

1-     صداي مشتري آرا نظرات و خواسته هاي مشتريان بايد در طراحي هاي شش سيگما بوسيله qfd در نظر گرفته شود .

2-     خواسته هاي مشتران به نيازمندذي هاي فني تبديل گردد.

3-     از يك مدل erp كه براي تجارت الكترونيك مناسب است براي مديريت منابع استفاده  شود.

4-     به ايجاد  يك سيستم مديريت زنجيره تامين براي بررسي ذخيره نگهداري و انتقال سيستماتيك محصولات  نياز داريم  ..

5-     در تمامي فراايندهاي تجاريت الكترونيك سطح سيگماي آن فرايندها بايد مورد ارزيابي و بهبود قرار گكيرد تا بتوان از كيفيت بالاي عملكرد فرايندها اطمينان حاصل كرد.

6-     براي مديريت كيفيت مشتري گرا به مديريت ارتباط با مشتريان در تجارت الكترونيك نياز داريم.